Chief executive officer, Oracle Corporation
Nacionalidad: Estadounidense.nacido el 17 de agosto de 1944 en Nueva York, Nueva York.
Educación: asistió a la Universidad de Illinois, 1962-1964; asistió a la Universidad de Chicago, 1964-1966.
carrera: instrumentos de precisión, 1976-1977, vicepresidente de investigación y desarrollo; laboratorios de desarrollo de Software (Oracle Corporation), 1977–, director ejecutivo; Oracle Corporation, 1978-1996, presidente; 1990-1992, 1995-2004, presidente.,
premios: Empresario del año, Harvard Business School, 1990; Science Applications International Corporation Information Technology Leadership Award, Smithsonian Institution, 1994.
dirección: Oracle Corporation, 500 Oracle Parkway, Redwood Shores, California 94065; http://www.oracle.com.
■ Lawrence (Larry) Joseph Ellison fue considerado uno de los líderes más visionarios en la industria de la tecnología de la información. En 1977, con dos colegas, fundó una empresa que creó la primera base de datos relacional comercialmente viable del mundo., Esta tecnología revolucionó la forma en que las empresas podían acceder y utilizar los datos. Debido al impulso y el espíritu competitivo de Larry Ellison, Oracle databases finalmente dominó el mercado, y Oracle creció hasta convertirse en la segunda compañía de software independiente más grande del mundo. Con una fortuna personal estimada en 1 18.7 mil millones en 2004, Ellison Se convirtió en una de las personas más ricas del mundo. La notable previsión y disposición de Ellison a asumir riesgos se demostraron en su reconocimiento temprano de la importancia de Internet., Los intereses de Ellison fuera del negocio del software, como su amor por las carreras de yates y su profundo interés en la cultura japonesa, también atrajeron una gran cantidad de atención de los medios de comunicación. Su lujoso estilo de vida contribuyó a una imagen de Ellison como una personalidad extravagante y carismática.
Ellison también se enfrentó a duras críticas por su estilo de gestión. Su arrogancia e imprudencia a veces puso en peligro a la compañía y su fortuna personal y expulsó a muchos ejecutivos talentosos de la compañía. Oracle se ganó la reputación de tener una cultura corporativa despiadada y poco ética., Además, la credibilidad de Ellison fue a menudo dañada por su tendencia a exagerar el rendimiento de Oracle y sus productos. Muchos observadores creían que la participación de Ellison en otros proyectos, como la campaña de Oracle America’s Cup en 2002, eran serias distracciones que eran perjudiciales para su negocio. Uno de los líderes empresariales más controvertidos de Estados Unidos, Ellison entusiasmó a los que trabajaron con él con fuertes emociones, que van desde la lealtad y la admiración hasta el odio amargo.,
vida temprana
Ellison nació en Nueva York de una madre soltera, que lo dio en adopción a sus tíos. Criado en Chicago en una familia judía de clase media baja, Ellison tuvo una relación difícil con su padre adoptivo. Ellison más tarde citó la falta de fe de su padre en las habilidades de su hijo como un factor importante en su propio deseo de reconocimiento y éxito. Sin embargo, el impulso y la ambición por la que Ellison se convertiría en notorio no aparecieron hasta que llegó a la edad adulta., Después de graduarse de South Shore High School en 1962, Ellison se matriculó en cursos en la Universidad de Illinois, pero se fue sin completar su título Cuando su madre murió de cáncer. Luego se matriculó como física y matemáticas en la Universidad de Chicago, pero de nuevo dejó sin graduarse. Ellison culpó más adelante su falta de completar su educación universitaria en su palmo corto de la atención, falta de disciplina, y falta de respeto para la Autoridad.
La experiencia de Ellison en la universidad fue valiosa en un aspecto. Como parte de un curso de física, se enseñó a sí mismo programación informática., Comenzó a hacer programación por contrato y descubrió una cultura de trabajo que se adaptaba a su temperamento y su estilo de vida. En Softwar, Matthew Symonds citó a Ellison diciendo: «Mi corta capacidad de atención no funcionó en mi contra porque pude escribir programas muy rápidamente. Terminé ganando mucho dinero, y solo tenía que trabajar unos días a la semana. Fue divertido y fácil. Y a nadie le importaba si eras doctor del MIT o si nunca habías terminado la secundaria. En 1966 Ellison dejó Chicago y se dirigió a California. Durante la mayor parte de la siguiente década, Ellison Se trasladó de una empresa a otra como programador., Su principal motivación era ganar suficiente dinero para financiar viajes de senderismo y escalada en el Valle de Yosemite.
laboratorios de desarrollo de SOFTWARE
en 1976 Ellison trabajó para una pequeña empresa llamada Precision Instruments, que cambió su nombre a Omex. La compañía estaba trabajando en un concepto de almacenamiento masivo, y Ellison fue contratado como vicepresidente de investigación y desarrollo. Su experiencia en Omex llevó a Ellison a creer que podía hacer un mejor trabajo de dirigir una empresa de tecnología que la mayoría de los gerentes que observó a su alrededor., La independencia de ser su propio jefe también apelaba al temperamento inconformista de Ellison. Cuando Omex necesitó software para el proyecto, Ellison persuadió a dos amigos, Edward A. Oates y Robert N. Miner, para que se unieran a él en el establecimiento de una compañía para licitar con éxito por el contrato. En 1977 Software Development Laboratories fue fundada con $2000, y Ellison, como arquitecto de la idea, tenía la propiedad mayoritaria.
la empresa fue concebida como un negocio de consultoría. Sin embargo, los tres hombres pronto decidieron entrar en el negocio de software en ciernes en su lugar., A medida que se desarrollaba la tecnología de hardware, la demanda empresarial crecía para programas de software preempaquetados que estaban listos para usar. Los tres hombres necesitaban desarrollar un programa útil que pudiera venderse repetidamente a diferentes compañías. La clave sería encontrar el producto correcto.
bases de datos relacionales
en 1970 un investigador de IBM llamado Edgar H. Codd publicó un artículo sobre bases de datos relacionales. Su documento era muy teórico y no se entendía ampliamente, pero concebía una nueva forma de organizar grandes cantidades de datos para que se pudiera acceder fácilmente a la información., El potencial de la teoría de Codd era enorme, porque significaba que las empresas podían administrar y recuperar datos de formas que nunca antes habían sido posibles. Sin embargo, con el estado actual de la tecnología, la base de datos relacional, como se conocía el modelo de Codd, sería muy lenta. Se aceptó ampliamente que la idea no tenía viabilidad comercial inmediata. A mediados de la década de 1970 IBM Research construyó un prototipo de base de datos relacional y desarrolló un lenguaje de programación especial llamado SQL, que permitió una interacción más fácil con la base de datos.,
por una variedad de razones, IBM tardó en avanzar en el progreso que había hecho con la base de datos. Le correspondía a una empresa joven advenediza sin nada que perder en el camino de la reputación o la cuota de mercado para tomar la tecnología y convertirla en un producto viable. Ellison fue uno de los muchos que habían leído los documentos que se publicaron en el trabajo de IBM con la base de datos relacional. Sin embargo, fue uno de los pocos dispuestos a arriesgarlo todo en hacer el esfuerzo de producir la primera base de datos relacional comercialmente viable del mundo., Durante los siguientes dos años, los laboratorios de desarrollo de Software cambiaron su nombre A Relational Software Inc. y desarrolló la tecnología. La agencia Central de inteligencia de los Estados Unidos (CIA) había estado interesada en el concepto de bases de datos relacionales durante varios años y proporcionó a la compañía dinero para ayudar a preparar el software para su lanzamiento comercial. Cuando Oracle Versión 2 fue lanzado al mercado en 1979, la CIA fue uno de los primeros clientes, junto con varias otras agencias de inteligencia del Gobierno., La pequeña empresa había arrebatado la tecnología de las narices de IBM y puso en el mercado la primera base de datos relacional, aunque no funcionaba de manera muy fiable.
construyendo ORACLE
en 1983 con el lanzamiento de Oracle versión 3, la compañía cambió su nombre a Oracle. Al establecer su compañía, Ellison exhibió la determinación fanática y la agresión que lo harían legendario en la industria. Su tarea no era solo conseguir que los clientes compraran bases de datos Oracle, sino también persuadirlos de que las bases de datos relacionales en general eran el camino del futuro., Para superar las reservas iniciales de los clientes, Ellison debía ejercer todos sus poderes de persuasión para cautivar y deslumbrar a su audiencia. Según Symonds en Softwar, Donald L. Lucas, un director de la compañía, describió a Ellison como «como un líder espiritual, un evangelista para el modelo de base de datos relacional.»En los primeros días de la empresa, Ellison desarrolló una de sus habilidades clave: su capacidad para comunicar su visión para el futuro de la industria de la tecnología de la información a quienes lo rodean.,
completamente centrado en ganar cuota de mercado para el producto, Ellison Se hizo famoso por sus afirmaciones exageradas sobre lo que el software podría hacer. En la carrera por ganar cuota de mercado antes de que los rivales en la industria pudieran lanzar sus propias versiones, Ellison estaba dispuesto a tomar riesgos increíbles. Las primeras versiones de Oracle eran notorias por su rendimiento poco fiable, y los clientes se quejaban de entregas tardías y promesas rotas. Pero la agresiva estrategia de ventas parecía funcionar. En 1986, un día antes de que Microsoft lo hiciera, Oracle se hizo público a 1 15 por acción, cerrando el día a 2 20.,75 una acción, un valor de mercado de 2 270 millones. La participación del 39 por ciento de Ellison fue valorada en 9 93 millones. En 1987 Oracle registró ingresos de $131 millones, y Ellison predijo que iba a convertirse en la mayor empresa de software en el mundo.
decidido a mantener el crecimiento de la compañía, Ellison desarrolló una reputación de presionar a sus empleados extremadamente duro. En 1985 declaró que la compañía duplicaría sus ingresos cada año. Durante un par de años su jactancia parecía hacerse realidad., Irónicamente, sin embargo, la arrogancia y la imprudencia de Ellison, que en parte explicaron el éxito de la compañía, resultaron en prácticas comerciales que casi llevaron a la caída de la compañía. En 1988, enfrentándose a una intensa competencia de empresas con productos superiores, Ellison decidió lanzar Oracle Versión 6 antes de que se hubiera probado adecuadamente. Los problemas resultantes fueron desastrosos para la reputación de Oracle y su credibilidad con los clientes.
la disminución de los ingresos resultante de los problemas con la versión 6 se vio exacerbada por la agresiva fuerza de ventas de Oracle., Estimulado por las demandas de su ambicioso CEO, el personal de ventas de Oracle estaba dispuesto a ofrecer casi cualquier cosa para cerrar un acuerdo, incluidos grandes descuentos, y vendía a empresas que no tenían el dinero para pagar. Debido a estos problemas, así como a un sistema de contabilidad caótico, en 1990 Oracle había perdido el control de sus finanzas y se enfrentaba a una grave crisis de liquidez. En 1991 Oracle anunció pérdidas del año anterior de casi 3 36 millones, lo que afectó gravemente el precio de las acciones de la compañía y casi llevó a su desaparición.,
madurez
mientras que muchos de los problemas de la compañía podían ser rastreados a las propias deficiencias de Ellison como CEO, también era evidente que el futuro de la compañía dependía de la brillantez visionaria y el impulso de Ellison. Sin embargo, el espíritu empresarial que había puesto en marcha la empresa y la había impulsado a través de los primeros años debía ser templado con prácticas comerciales más sólidas y profesionales. Jeffrey O. Henley y Raymond J. Lane se incorporaron a la compañía, asumiendo las funciones de Director Financiero y director de operaciones, respectivamente., Ellison sí mismo reorientó y prestó más atención a los detalles de funcionamiento de la compañía de una manera profesional, aspectos que había ignorado previamente. Con el impacto positivo del nuevo equipo de gestión y el lanzamiento de un nuevo producto, la versión 7, que era superior a cualquier otro en el mercado, Oracle fue capaz de volver a obtener beneficios. En 1994 Oracle había triunfado claramente sobre sus competidores y dominaba el mercado de bases de datos.,
la revolución de INTERNET
a pesar de su éxito Oracle todavía era un jugador pequeño en la industria de la tecnología y estaba lejos de lograr el objetivo de Ellison de ser la compañía de software más grande del mundo. Para su disgusto Ellison estaba muy lejos de la riqueza y la influencia ejercida por el cofundador de Microsoft William Henry (Bill) Gates III. considerable previsión y visión por parte de Ellison fueron necesarios para impulsar Oracle en la vanguardia de la industria., En 1995, mientras el resto del mundo estaba deslumbrado por el lanzamiento de Microsoft Windows 95, Ellison estaba prediciendo el eventual declive de la computadora personal, que era la base del concepto de computación de Microsoft. Aunque la mayoría de los expertos desestimaron los comentarios de Ellison como ridículos, pocos podrían haber predicho el impacto que el auge de Internet tendría en la industria de la tecnología de la información.
desde mediados de la década de 1990 Ellison centró su estrategia de negocios en Internet. Debido a la previsión de Ellison, Oracle estaba en una posición ideal para aprovechar el auge de las punto-com., Por el contrario, Microsoft, entre otros, tardó en reconocer la importancia de lo que estaba ocurriendo en el mundo de los negocios. Las poderosas bases de datos de Oracle se convirtieron en una plataforma esencial de negocios en Internet, transformando Oracle en una de las empresas más poderosas de Silicon Valley. En 2000 Ellison incluso superó brevemente a Gates como la persona más rica del mundo. Esta posición se logró principalmente a través de la fuerza del liderazgo visionario de Ellison. Como David J. Roux, un ex gerente de Oracle, explicó a Andy Serwer, Julia Boorstin y Jessica Sungin de Fortune, «¿es un gran tecnólogo?, No, hay 100 tipos en el valle tan buenos como él. Es un gran manager? No, pero ha sido lo suficientemente inteligente como para conseguirlos. Lo que es es un gran líder. Su gran fortaleza es hacer que los empleados excepcionales hagan lo imposible.»
a pesar del éxito, la dedicación de Ellison a la visión de la computación a través de Internet fue una estrategia de alto riesgo para la compañía. Ellison estaba convencido de que el viejo paradigma cliente-servidor de la computación, por el cual el software se compartía entre el ordenador personal de escritorio y el ordenador servidor, era un callejón sin salida tecnológico., Por lo tanto, anunció en 1997 que todo el software de la compañía se escribiría para el nuevo entorno de Internet. Este movimiento era peligroso, porque corría el riesgo de alienar a los clientes que no estaban preparados para hacer un cambio tan dramático en sus plataformas de software de negocios. Ellison también quería cambiar el negocio principal de la compañía. Debido al limitado potencial de crecimiento en el mercado de bases de datos tradicionales de Oracle, Ellison miró a las aplicaciones de Internet como el camino del futuro para Oracle., Este software se utilizó para llevar a cabo las principales operaciones comerciales de una empresa, como ventas, finanzas y gestión de relaciones con los clientes. La mayoría de las empresas de software se centraron en el desarrollo de aplicaciones para un área de Negocio, un enfoque conocido como «best of breed».»La ambiciosa estrategia de Ellison era desarrollar un paquete de negocio electrónico completamente integrado, que él creía que dominaría la industria de la manera en que Microsoft Windows había dominado el mundo de los sistemas operativos.
Ellison lanzó una reorganización masiva de Oracle con el objetivo de transformarlo en un e-business., Esta reestructuración interna estaba destinada a servir como un anuncio de lo que la tecnología Oracle podría hacer para mejorar la eficiencia del negocio. Si bien la estrategia ahorró a la compañía aproximadamente 1 1 mil millones, también tuvo un impacto severo en el equipo de administración de Oracle. La reestructuración del negocio electrónico centralizó el control en las manos de Ellison, a menudo a expensas de sus altos ejecutivos. Lane, el director de operaciones que había sido generalmente considerado como el segundo al mando de Ellison y eventual sucesor, fue obligado a abandonar la compañía.,
desaceleración
la salida de Lane en 2000 y de varios otros ejecutivos en los años siguientes dejó a los analistas preocupados por la estabilidad de Oracle. Se temía que la aparente falta de voluntad de Ellison para compartir el poder con su equipo ejecutivo estaba creando un vacío de gestión. Además, se produjeron problemas con la suite de negocios electrónicos lanzada en 2000. El producto estaba destinado a establecer el dominio de Oracle en el mercado de software de aplicaciones de Internet, pero el software no cumplió con las expectativas que Ellison había creado, y su estrategia parecía inestable., Luego, el colapso de las industrias puntocom y de telecomunicaciones, la recesión económica y los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 redujeron el gasto en tecnología. Como resultado, el crecimiento de Oracle fue severamente restringido. La fortuna personal de Ellison cayó de 5 58 mil millones en 2000 a 1 18.7 mil millones en 2004. En 2002, cuando su liderazgo era más necesario, Ellison pasó meses lejos de la compañía, centrándose en su lugar en la carrera de la Copa América en Auckland, Nueva Zelanda. Los analistas de negocios señalaron la disminución de los ingresos—1 10.9 mil millones en 2001 a 9 9.5 mil millones en 2003—como una señal de una empresa en problemas.,
Ellison Se mantuvo dedicado a su visión de cambiar el enfoque de Oracle en el mercado de aplicaciones de Internet. Oracle causó un furor en la industria en 2003 al lanzar una oferta hostil de 7,7 millones de dólares para la adquisición de la empresa de software de aplicaciones PeopleSoft. El CEO de PeopleSoft, Craig Conway, un ex empleado de Oracle, acusó a Ellison de tratar de arruinar su empresa. Otros afirmaron que la oferta era solo otra estratagema de Ellison para ganar atención. El Departamento de Justicia de los Estados Unidos investigó la adquisición propuesta y presentó una demanda para bloquear el Acuerdo por ser anticompetitivo., El Departamento de Justicia afirmó que solo tres empresas—PeopleSoft, SAP y Oracle—operaban en este mercado y que la fusión de dos de las empresas reduciría las posibilidades de competencia. En su defensa Oracle afirmó que la definición del Departamento de Justicia del mercado era demasiado estrecha y que muchas otras empresas estaban produciendo diferentes tipos de software y podría proporcionar una competencia adecuada. Además, Oracle señaló la probabilidad de que Microsoft entrara en el mercado, que era parte de la razón por la que Oracle quería consolidarse mediante la compra de PeopleSoft.,
a partir de 2004, los analistas continuaron expresando dudas sobre el estilo de gestión egocéntrico de Ellison y sobre su compromiso a largo plazo con la compañía. Como Ellison Se acercó a su 60 cumpleaños, hubo sugerencias de que podría dejar Oracle para perseguir su interés en la industria de la biotecnología. Sin embargo, a mediados de 2004 Ellison permaneció firmemente instalado en el papel de CEO, centrándose en la batalla legal sobre la oferta de PeopleSoft y la tarea de ampliar la cuota de mercado de Oracle en la industria del software de aplicaciones de Internet.,
Véase también la entrada en Oracle Systems Corporation en International Directory of Company Histories.
sources for further information
Hamm, Steve, Jay Greene, and David Rocks, «Oracle: Why It’s Cool Again,» BusinessWeek, May 8, 2000, pp. 114-122.
«Larry Ups The Ante: Why Oracle Wants PeopleSoft,» The Economist, 7 de febrero de 2004, pp.59-60.
Serwer, Andy, Julia Boorstin, y Jessica Sung,» The Next Richest Man in the World, » Fortune, 13 de noviembre de 2000, pp.98-110.,
Symonds, Matthew, Softwar: An Intimate Portrait of Larry Ellison and Oracle, New York: Simon and Schuster, 2003.
Wilson, Mike, the Difference Between God and Larry Ellison: Inside Oracle Corporation, Nueva York: Harper Business, 1997.
—Katrina Ford