has decidido que es hora de dejar ir al equipo de bajo rendimiento. Has cubierto tus bases en términos de documentación, y has coordinado con recursos humanos, pero ahora tienes que tener la temida conversación. ¿Cuál es la mejor manera de entregar las noticias? ¿Quién debería estar en la habitación contigo? ¿Qué dices y qué no dices? ¿Y cómo se lo dices al resto del equipo?,
lo que dicen los expertos
«despedir es la cosa más difícil que pedimos a los líderes que hagan», según Dick Grote, consultor de gestión en Dallas, Texas, y autor de cómo ser bueno en las evaluaciones de rendimiento. «Incluso cuando la justificación comercial es clara, estás sentado y diciéndole a alguien que ya no recibe un cheque de pago y que cuando se despierta por la mañana, no tiene a dónde ir. Eso es duro.»Pero despedir es un mal necesario, dice Jodi Glickman, autora y fundadora de la consultora de comunicación Great on the Job., «Como gerente, tienes que tener en cuenta lo que es correcto para la empresa.»Usted tiene que centrarse en el hecho de que «el despido hace un buen sentido de los negocios y esperemos que sea en el mejor interés de la persona y a su equipo adelante.»Si bien nunca será fácil entregar malas noticias, aquí hay algunos consejos sobre cómo administrar el proceso.
No arrastres los pies
la perspectiva de despedir a alguien con quien has trabajado durante años, particularmente a alguien que conoces bien y respetas, es desalentadora, pero no debes permitir que tu agonía personal retrase la conversación, dice Glickman., «Cuando lo malo supera a lo bueno y cuando el empleado está causando más problemas de los que está resolviendo, es hora de que ese empleado se vaya», dice. Por supuesto, el despido debe ser el paso final en un proceso justo y transparente que comenzó mucho antes de la charla real de terminación — y debe haber un rastro de papeleo para probarlo. Incluso si el proceso de documentación es engorroso, Manténgase enfocado. «Los gerentes rara vez se arrepienten de actuar demasiado rápido en una terminación, pero se han arrepentido de esperar demasiado tiempo», dice Grote. Si todavía tienes problemas para reunir el coraje para actuar, piensa en tu equipo., Después de todo, son «los que están recogiendo la holgura y tal vez trabajando más horas porque la persona no está haciendo su trabajo correctamente.»
Hacer HR su aliado
Antes de programar la conversación, Grote sugiere doble comprobación de sus planes de recursos humanos. «No estamos pidiendo permiso — tú eres el jefe, a tomar las decisiones — pero usted se está preguntando si hay alguna razón usted no debe seguir adelante con su plan para el fuego Louie en la mañana del martes,» él dice., Primero, debe asegurarse de que un representante de recursos humanos pueda asistir a la reunión, ya que es legalmente práctico y más cómodo tener a alguien más en la sala. En segundo lugar, el Departamento de recursos humanos puede ofrecer «una imagen más completa» de las circunstancias atenuantes del empleado. «En esta sociedad litigiosa, recursos humanos es su aliado para llenar cualquier espacio en blanco.»Recursos humanos podría decirle, por ejemplo, que la pensión de Louie se adjudica el miércoles, por lo que despedirlo el martes podría ser visto como sospechoso en la corte., O recursos humanos podría decirle que la esposa de Louie comienza el tratamiento contra el cáncer el lunes por la tarde, en cuyo caso despedirlo el martes podría ser visto como inhumano.
manténgalo corto
Las palabras que use para despedir a un empleado deben ser simples y al punto. No waffle. «Ve a algún lugar privado y luego lidera con el chiste», dice Glickman. Ella sugiere que empieces diciendo, » tengo malas noticias para ti. Hoy es tu último día aquí.»A continuación, indique la razón de la terminación en una oración simple. «Sé transparente», dice., «Lo hemos dejado ir porque no cumplió con sus objetivos de ventas» o «no ha sido un buen ajuste cultural aquí.»Es importante usar el tiempo pasado porque» excluye los argumentos sobre las segundas oportunidades», dice Grote. «El enchufe ha sido tirado.»Si el empleado trata de discutir o arremete contra usted, trate de no quedar atrapado en la respuesta. «Es una cosa humana natural querer decir ‘lo siento'», dice Grote. Pero cuando se trata de despedir a un mal intérprete, recomienda expresar su arrepentimiento en términos donde «la responsabilidad personal recae directamente en el individuo.,»Él sugiere decir algo como, «‘ siento que la situación haya llegado a este punto.'»
Stay in the room
HR puede ser tu aliado, pero no debes esperar que haga tu trabajo sucio. Mientras que algunos expertos sostienen que no es necesario decir nada más o incluso permanecer en la habitación después del pronunciamiento inicial, Grote no está de acuerdo con vehemencia. «El liderazgo exige compasión», dice. «Usted fue el agente de una cosa terrible que acaba de suceder en la vida de esta persona. No huyas, y no obligues a recursos humanos a recoger los pedazos.,»Usted debe estar preparado para» hablar según sea necesario y responder a las preguntas que surjan.»Antes de la reunión, debe estar bien versado en asuntos prácticos: los detalles del Acuerdo de despido del ex empleado, por ejemplo, y lo que sucede con sus beneficios y el tiempo de vacaciones no utilizado. Por supuesto, siempre habrá problemas que no hayas considerado. Si surge algo, Grote recomienda decir: «Déjame disculparme, no había pensado en eso», y luego entregarlo a recursos humanos. pero no te equivoques: «este es tu bebé.,»
mostrar compasión
despedir puede ser una tarea difícil para usted, el gerente, pero para la persona que está siendo despedida, es francamente traumático. Así que empatiza. «Ofrécete a ser útil», dice Glickman. «Si realmente crees que alguien es una buena persona que tiene talentos y habilidades que podrían ser útiles en otros lugares, dile que estás muy feliz de proporcionar una referencia u ofrécele hacer presentaciones.»Grote sugiere programar una terminación al final de la jornada laboral, teniendo en cuenta la óptica de la oficina., Después de la conversación, recomienda decir: «Déjame acompañarte a tu escritorio, donde puedes recoger tus pertenencias, y luego ambos saldremos de la oficina juntos como si fuera un día normal.»Él agrega,» está mostrando su humanidad.»
hable con su equipo
Después de que la persona que ha despedido se haya ido, Glickman sugiere reunir a los colegas afectados por la terminación para abordar el asunto. «El mensaje debe ser directo y directo», dice. No revele las razones detrás de la decisión — eso es confidencial, y además, «sienta un mal precedente para hablar mal de un ex empleado.,»Reconocer que la fábrica de rumores de la oficina es probable agitación. Grote sugiere este guion: «como algunos de ustedes ya saben, Diane ya no es parte de la organización. No puedo entrar en detalles porque es información confidencial y quiero asegurar la privacidad de Diane. Si tienes sugerencias sobre cómo minimizar el impacto de la ausencia de Diane, házmelo saber.»
si crees que la gente comenzará a preocuparse por sus propios trabajos, puedes asegurarles que la persona fue despedida por causa, que la organización no está eliminando roles., También puede divulgar algunos detalles si desea enviar un mensaje fuerte a su equipo sobre el mal comportamiento del empleado despedido. En este caso, Grote recomienda decir: «el empleo de Diane ha sido terminado. No voy a entrar en todos los detalles, pero diré que Diane actuó en violación de nuestra Política de acoso sexual. No toleramos eso.»
centrarse en el futuro
despedir a un empleado es una tarea emocionalmente agotadora, pero por el bien de su equipo, no debe revolcarse. «En este punto, se trata de un impulso hacia adelante», dice Glickman. «Concéntrate en el ahora.,»El despido probablemente presenta desafíos a corto plazo para su equipo, es decir, más trabajo. «Por lo tanto, depende de usted idear una estrategia para administrar la carga de trabajo mientras busca un reemplazo.»Reconoce que hay más trabajo por hacer a corto plazo, pero habla de un objetivo. «Di:’ va a doler durante tres meses, pero este es el plan'», agrega. «Quieres avanzar despiadadamente en el futuro., terminar a un trabajador de bajo rendimiento cuando el costo de mantener a ese trabajador es mayor que la interrupción de dejarlo ir
Estudio de Caso #1: demuestre compasión y respeto
John Stieger, director de marketing de Wilke Global, una compañía con sede en Ohio que proporciona software de servicio al cliente a los clientes, dice que odia despedir a la gente., «Cualquier persona con empatía puede al menos entender cómo la pérdida de un trabajo afectará a un cónyuge, hijos y otras personas sin culpa», dice.
pero a lo largo de sus 20 años de carrera, ha tenido que presidir múltiples despidos de empleados en compañías Fortune 500. Destaca una situación en particular.
John tomó la decisión de rediseñar su equipo, y después de emparejar a las personas con nuevos roles, quedó claro que varios empleados no eran adecuados para sus trabajos y necesitaban ir. Prepararse para las conversaciones fue «simplemente horrible», recuerda., «Cuando necesitas darle a alguien noticias difíciles, tu instinto es tratar de suavizar el golpe.»
pero esta «versión del lugar de trabajo de’ no eres tú, soy yo ‘» es un juego peligroso, dice. «Puedes fácilmente enturbiar las aguas, confundir a la gente y abrir una posible responsabilidad legal en un intento de hacer que alguien se sienta mejor y tal vez incluso desviar la culpa de ti mismo.»
con la ayuda de Recursos Humanos, John preparó una declaración simple y breve para cada conversación que explicaba la reorganización y la terminación. También dijo: «No tengo otro trabajo para ti., A menos que identifique otro papel en la empresa, su última fecha será X. HR está aquí para decirle un poco sobre lo que eso significa y sus opciones. Sé que esto es difícil de tomar, así que tenemos que organizar otra reunión para un día o dos a partir de ahora una vez que haya pensado en esto.»
Algunos de los empleados reaccionaron airadamente. Otros lloraron. John ofreció pañuelos e hizo todo lo posible para mantener la calma. «Mi instinto es tratar de hacer que alguien se sienta mejor, la gente generalmente no quiere ser consolada por alguien que acaba de despedirlos», dice.,
en este caso, se concedió a los trabajadores despedidos un período de licencia de un mes en el que todavía estaban empleados técnicamente. «Me propuse organizar reuniones periódicas con cada uno de ellos para ofrecer mi asesoramiento sobre búsquedas internas o externas», dice.
demostrar respeto y compasión también son importantes para la moral, dice. «La forma en que tratas a las personas cuando salen por la puerta no pasa desapercibida para el resto de la organización.,»
caso de estudio # 2: actuar con decisión y centrarse en el bienestar y la productividad de su equipo
Moe Glenner, consultor de gestión y autor con sede en South Bend, Indiana, recuerda vívidamente la primera vez que tuvo que despedir a un empleado. En ese momento, Moe trabajaba para una empresa de transporte de tamaño mediano supervisando a un equipo pequeño. Uno de sus informes directos (lo llamaremos Anthony) había estado con la organización durante dos años y tenía serias «deficiencias de rendimiento».»
Moe trató de remediar la situación en una variedad de maneras., Consultó a recursos humanos, que le aconsejó » documentar la actuación de Anthony.»Conoció a Anthony en privado con la esperanza de que pudieran llegar a un «colaborativo, mutuamente acordado» sobre el plan de mejora de rendimiento, pero no funcionó. Moe «hizo investigaciones discretas para averiguar si había influencias externas que podrían estar impulsando el pobre rendimiento de Anthony», pero llegó con las manos vacías. Incluso convocó una reunión de equipo para discutir formas en que los miembros podrían ayudar a «mejorar el rendimiento de todos».»
Moe fue desalentado. «El equipo sufría de la continua mala actuación de Anthony., Sintieron presión para compensar sus deficiencias, y expresaron frustración porque no se estaba haciendo nada para corregir el problema.»
finalmente, después de seis meses, Moe decidió que la situación no iba a mejorar. Él aconsejó a recursos humanos de su decisión de dejar ir a Anthony. «Recursos humanos se ofreció a dirigir la reunión para que no participara, pero me negué», dice. «Siento que como gerente necesito entregar tanto las buenas como las malas noticias.»
la reunión de terminación tuvo lugar en una oficina privada. «Cuando Anthony entró y vio a la persona de recursos humanos, su expresión facial se volvió en blanco», recuerda., Moe dice que hizo «un rápido refrito de cómo llegamos a este punto y le dijo que con efecto inmediato, su posición fue terminada.»Después de que la persona de Recursos Humanos había terminado de explicar los detalles del paquete de indemnización, Moe se puso de pie, agradeció a Anthony por su servicio a la empresa, y le deseó lo mejor.
Anthony dejó la Oficina y Moe convocó una reunión con su equipo para anunciar la salida. Moe dice que» no quería añadir insulto a la lesión por hablar mal innecesariamente » Anthony, ya que el equipo era muy consciente de sus problemas de rendimiento., «Luego abrí el piso para sugerencias para llevar la carga hasta que se pudiera encontrar y contratar a su reemplazo», dice. «Sentí que al permitir que todos participaran, ayudaría a aliviar lo que sin duda eran emociones mezcladas del equipo.”