Chief executive officer, Oracle Corporation
nationaliteit: Amerikaans.geboren op 17 augustus 1944 in New York, New York.onderwijs: studeerde aan de Universiteit van Illinois, 1962-1964; studeerde aan de Universiteit van Chicago, 1964-1966.carrière: Precision Instruments, 1976-1977, vice president, research and development; Software Development Laboratories (Oracle Corporation), 1977–, chief executive officer; Oracle Corporation, 1978-1996, president; 1990-1992, 1995-2004, chairman.,prijzen: Entrepreneur of the Year, Harvard Business School, 1990; Science Applications International Corporation Information Technology Leadership Award, Smithsonian Institution, 1994.
adres: Oracle Corporation, 500 Oracle Parkway, Redwood Shores, California 94065; http://www.oracle.com.Lawrence (Larry) Joseph Ellison werd beschouwd als een van de meest visionaire leiders in de informatietechnologie-industrie. In 1977 richtte hij met twee collega ’s een bedrijf op dat’ s werelds eerste commercieel levensvatbare relationele database creëerde., Deze technologie heeft een revolutie teweeggebracht in de manier waarop bedrijven toegang konden krijgen tot gegevens en deze konden gebruiken. Dankzij Larry Ellison ‘ s drive en competitieve geest domineerde Oracle databases uiteindelijk de markt en groeide Oracle uit tot het op een na grootste onafhankelijke softwarebedrijf ter wereld. Met een persoonlijk fortuin geschat op $18,7 miljard in 2004, Ellison werd een van ‘ s werelds rijkste mensen. Ellison ’s opmerkelijke vooruitziende blik en bereidheid om risico’ s te nemen werden aangetoond in zijn vroege erkenning
van het belang van het Internet., Ellison ‘ s belangen buiten de software business, zoals zijn liefde voor jacht racen en zijn diepe interesse in de Japanse cultuur, trok ook veel aandacht van de nieuwsmedia. Zijn weelderige levensstijl droeg bij aan een beeld van Ellison als een flamboyante en charismatische persoonlijkheid.Ellison werd ook geconfronteerd met harde kritiek voor zijn managementstijl. Zijn arrogantie en roekeloosheid soms zetten het bedrijf en zijn persoonlijke fortuin in gevaar en dreef veel getalenteerde leidinggevenden uit het bedrijf. Oracle verwierf een reputatie voor het hebben van een meedogenloze en onethische bedrijfscultuur., Bovendien werd Ellison ‘ s geloofwaardigheid vaak beschadigd door zijn neiging om de prestaties van Oracle en zijn producten te overdrijven. Veel waarnemers geloofden dat Ellison ’s betrokkenheid bij andere projecten, zoals de Oracle America’ s Cup-campagne in 2002, ernstige afleidingen waren die schadelijk waren voor zijn bedrijf. Een van Amerika ‘ s meest controversiële zakelijke leiders, Ellison opgewonden sterke emoties—variërend van loyaliteit en bewondering tot bittere haat—van degenen die met hem werkten.,Ellison werd geboren in New York als zoon van een alleenstaande moeder, die hem opgaf voor adoptie aan haar oom en tante. Opgegroeid in Chicago in een Joodse familie uit de lagere middenklasse, had Ellison een moeilijke relatie met zijn adoptievader. Ellison noemde later het gebrek aan vertrouwen van zijn vader in de capaciteiten van zijn zoon als een belangrijke factor in zijn eigen verlangen naar erkenning en succes. De gedrevenheid en ambitie waarvoor Ellison berucht zou worden, verscheen echter niet totdat hij volwassen was., Na zijn afstuderen van South Shore High School in 1962, Ellison ingeschreven in cursussen aan de Universiteit van Illinois, maar vertrok zonder voltooiing van zijn diploma toen zijn moeder stierf aan kanker. Vervolgens schreef hij zich in als een natuurkunde en wiskunde major aan de Universiteit van Chicago, maar weer vertrokken zonder afstuderen. Ellison gaf later de schuld van zijn falen om zijn universitaire opleiding te voltooien op zijn korte aandachtsspanne, gebrek aan discipline en gebrek aan respect voor Autoriteit.Ellison ‘ s ervaring op de universiteit was in één opzicht waardevol. Als onderdeel van een cursus natuurkunde, leerde hij zichzelf computerprogrammeren., Hij begon met contractprogrammeren en ontdekte een werkcultuur die bij zijn temperament en levensstijl paste. In Softwar citeerde Matthew Symonds Ellison als te zeggen: “mijn korte aandachtsspanne werkte niet tegen me omdat ik Programma’ s heel snel kon krijgen geschreven. Uiteindelijk verdiende ik heel veel geld, en ik hoefde maar een paar dagen per week te werken. Het was leuk en makkelijk. En niemand gaf erom of je een doctoraat van MIT was of nooit de middelbare school had afgemaakt. In 1966 verliet Ellison Chicago en vertrok naar Californië. Voor het grootste deel van het volgende decennium, Ellison verhuisde van bedrijf naar bedrijf als een programmeur., Zijn belangrijkste motivatie was genoeg geld te verdienen om wandel-en klimtochten in de Yosemite vallei te financieren.
SOFTWARE DEVELOPMENT LABORATORIES
in 1976 werkte Ellison voor een klein bedrijf genaamd Precision Instruments, dat zijn naam veranderde in Omex. Het bedrijf werkte aan een massa-opslagconcept en Ellison werd ingehuurd als vicepresident van onderzoek en ontwikkeling. Zijn ervaring bij omex leidde Ellison om te geloven dat hij een beter werk van het runnen van een technologiebedrijf kon doen dan de meeste managers die hij om hem heen zag., De onafhankelijkheid van zijn eigen baas was ook een beroep op Ellison ‘ s non-conformistische temperament. Toen Omex software nodig had voor het project, overtuigde Ellison twee vrienden, Edward A. Oates en Robert N. Miner, om samen met hem een bedrijf op te richten om succesvol te bieden voor het contract. In 1977 Software Development Laboratories werd opgericht met $2000, en Ellison, als architect van het idee, hield meerderheid eigendom.
het bedrijf werd opgevat als een adviesbureau. Echter, de drie mannen al snel besloten om te gaan in de jonge software business in plaats daarvan., Naarmate de computerhardware-technologie zich ontwikkelde, groeide de vraag naar voorverpakte softwareprogramma ‘ s die klaar waren voor gebruik. De drie mannen moesten een nuttig programma ontwikkelen dat herhaaldelijk aan verschillende bedrijven kon worden verkocht. De sleutel zou zijn om met het juiste product te komen.
relationele DATABASES
in 1970 publiceerde een IBM-onderzoeker Edgar H. Codd een artikel over relationele databases. Zijn paper was zeer theoretisch en niet algemeen begrepen, maar het bedacht een nieuwe manier van het organiseren van grote hoeveelheden gegevens, zodat informatie gemakkelijk toegankelijk is., Het potentieel in de theorie van Codd was enorm, omdat het betekende dat bedrijven gegevens konden beheren en ophalen op manieren die nooit eerder mogelijk waren geweest. Echter, met de huidige stand van de technologie, zou de relationele database, Zoals Codd ‘ s model bekend was, zeer traag zijn. Algemeen werd aangenomen dat het idee niet onmiddellijk commercieel levensvatbaar was. In het midden van de jaren 1970 IBM Research bouwde een prototype relationele database en ontwikkelde een speciale programmeertaal genaamd SQL, die gemakkelijker interactie met de database.,
om verschillende redenen was IBM traag met de vooruitgang die het had geboekt met de database. Het was aan een jong parvenu bedrijf met niets te verliezen in de manier van reputatie of marktaandeel om de technologie te nemen en het om te zetten in een levensvatbaar product. Ellison was een van de velen die de papers had gelezen die op IBM ‘ s werk met de relationele database werden gepubliceerd. Echter, hij was een van de weinige bereid om alles te riskeren in het maken van de inspanning om ‘ s werelds eerste commercieel levensvatbare relationele database te produceren., In de volgende twee jaar Software Development Laboratories veranderde haar naam in Relational Software Inc. en ontwikkelde de technologie. De U. S. Central Intelligence Agency (CIA) was al enkele jaren geïnteresseerd in het concept van relationele databases en voorzag het bedrijf van geld om de software klaar te maken voor commerciële release. Toen Oracle Versie 2 werd gelanceerd voor de markt in 1979, de CIA was een van de eerste klanten, samen met een aantal andere overheid inlichtingendiensten., Het kleine bedrijf had de technologie onder de neus van IBM weggehaald en de eerste relationele database, zij het een die niet erg betrouwbaar werkte, op de markt gebracht.
BUILDING ORACLE
in 1983 met de lancering van Oracle Versie 3 veranderde het bedrijf zijn naam in Oracle. Bij de oprichting van zijn bedrijf toonde Ellison de fanatieke vastberadenheid en agressie die hem legendarisch zouden maken in de industrie. Zijn taak was niet alleen om klanten Oracle-databases te laten kopen, maar ook om hen ervan te overtuigen dat relationele databases in het algemeen de weg van de toekomst zijn., Om de aanvankelijke reserveringen van klanten te overwinnen, moest Ellison al zijn overtuigingskracht uitoefenen om zijn publiek te boeien en te verblinden. Volgens Symonds in Softwar, Donald L. Lucas, een bedrijf directeur, beschreef Ellison als ” als een spirituele leider, een evangelist voor de relationele database model.”In de begindagen van het bedrijf ontwikkelde Ellison een van zijn belangrijkste vaardigheden—zijn vermogen om zijn visie voor de toekomst van de informatietechnologie-industrie te communiceren aan mensen om hem heen.,
volledig gericht op het verkrijgen van marktaandeel voor het product, Ellison werd berucht om zijn Wild overdreven beweringen over wat de software zou kunnen doen. In de race om marktaandeel te winnen voordat rivalen in de industrie hun eigen versies konden lanceren, was Ellison bereid ongelooflijke risico ‘ s te nemen. De eerste versies van Oracle waren berucht om hun onbetrouwbare prestaties, en klanten klaagden over late leveringen en gebroken beloften. Maar de agressieve verkoopstrategie leek te werken. In 1986, een dag voordat Microsoft deed, Oracle ging Openbaar op $15 een aandeel, het sluiten van de dag op $20.,75 per aandeel, een marktwaarde van 270 miljoen dollar. Ellison ‘ s 39 procent belang werd gewaardeerd op $ 93 miljoen. In 1987 bracht Oracle een omzet van $131 miljoen, en Ellison voorspelde dat het het grootste softwarebedrijf ter wereld zou worden.vastbesloten om de groei van het bedrijf in stand te houden, ontwikkelde Ellison een reputatie om zijn werknemers extreem hard te duwen. In 1985 verklaarde hij dat het bedrijf zijn omzet elk jaar zou verdubbelen. Voor een paar jaar leek zijn opschepperij uit te komen., Ironisch genoeg resulteerde Ellison ‘ s arrogantie en roekeloosheid, die deels verantwoordelijk waren voor het succes van het bedrijf, in zakelijke praktijken die bijna leidden tot de ondergang van het bedrijf. In 1988, geconfronteerd met intense concurrentie van bedrijven met superieure producten, besloot Ellison om Oracle versie 6 uit te brengen voordat het goed was getest. De daaruit voortvloeiende problemen waren rampzalig voor de reputatie en geloofwaardigheid van Oracle bij klanten.
de daling van de omzet als gevolg van de problemen met Versie 6 werd verergerd door Oracle ‘ s agressieve sales force., Gedreven door de eisen van hun ambitieuze CEO, Oracle sales-mensen waren bereid om bijna alles aan te bieden om een deal te sluiten, met inbegrip van enorme kortingen, en werden verkocht aan bedrijven die het geld niet hadden om te betalen. Door deze problemen en een chaotisch boekhoudsysteem had Oracle in 1990 de controle over zijn financiën verloren en werd hij geconfronteerd met een ernstige cashflowcrisis. In 1991 kondigde Oracle verliezen van het voorgaande jaar aan van bijna $36 miljoen, wat de aandelenkoers van het bedrijf ernstig beïnvloedde en bijna leidde tot de ondergang.,hoewel veel van de problemen van het bedrijf konden worden herleid tot Ellison ’s eigen tekortkomingen als CEO, was het ook duidelijk dat de toekomst van het bedrijf afhing van Ellison’ s visionaire schittering en drive. De ondernemersgeest die het bedrijf in de beginjaren had gelanceerd en gedreven, moest echter worden getemperd met meer solide en professionele bedrijfspraktijken. Jeffrey O. Henley en Raymond J. Lane werden in het bedrijf opgenomen en namen respectievelijk de rollen van chief financial officer en chief operating officer over., Ellison zelf heroriënteerde en meer aandacht besteed aan de details van het runnen van het bedrijf op een professionele manier, aspecten die hij eerder had genegeerd. Met de positieve impact van het nieuwe managementteam en de lancering van een nieuw product, Versie 7, die superieur was aan al het andere op de markt, kon Oracle weer winst maken. In 1994 had Oracle duidelijk gezegevierd over zijn concurrenten en domineerde de databasemarkt.,de internetrevolutie
ondanks zijn succes was Oracle nog steeds een kleine speler in de technologie-industrie en was het nog lang niet gelukt om Ellison ‘ s doel te bereiken om het grootste softwarebedrijf ter wereld te zijn. Tot zijn verdriet Ellison was ver onder de rijkdom en invloed uitgeoefend door de Microsoft-medeoprichter William Henry (Bill) Gates III. aanzienlijke vooruitziendheid en visie op Ellison ‘ s kant waren nodig om Oracle voort te stuwen in de voorhoede van de industrie., In 1995, terwijl de rest van de wereld werd verblind door de lancering van Microsoft Windows 95, Ellison was het voorspellen van de uiteindelijke daling van de personal computer, die de basis was van Microsoft ‘ s computing concept. Hoewel de meeste deskundigen Ellison ‘ s opmerkingen als belachelijk afwezen, konden weinigen de impact hebben voorspeld die de opkomst van het Internet zou hebben op de informatietechnologie-industrie.vanaf het midden van de jaren negentig richtte Ellison zijn bedrijfsstrategie op het Internet. Vanwege Ellison ‘ s foresight was Oracle ideaal gepositioneerd om te profiteren van de dot-com boom., Microsoft daarentegen, onder anderen, was traag in het herkennen van de Betekenis van wat er gebeurt in de zakenwereld. De krachtige databases van Oracle werden een essentieel platform voor het bedrijfsleven op het Internet, waardoor Oracle werd omgevormd tot een van Silicon Valley ‘ s krachtigste bedrijven. In 2000 haalde Ellison zelfs even Gates in als ‘ s werelds rijkste persoon. Deze positie werd voornamelijk bereikt door de kracht van Ellison ‘ s visionaire leiderschap. Zoals David J. Roux, een voormalig manager bij Oracle, uitlegde aan Andy Serwer, Julia Boorstin en Jessica Sungin van Fortune, “Is hij een groot technoloog?, Nee, er zijn 100 jongens in de vallei zo goed als hij is. Is hij een geweldige manager? Nee, maar hij is slim genoeg om ze te krijgen. Hij is een groot leider. Zijn grote kracht is om uitzonderlijke medewerkers het onmogelijke te laten doen.ondanks succes was Ellison ‘ s toewijding aan de visie van computing via het Internet een risicovolle strategie voor het bedrijf. Ellison was ervan overtuigd dat het oude client-server paradigma van computing, waarbij de software werd gedeeld tussen de desktop personal computer en de server computer, was een technologische doodlopende weg., Daarom kondigde hij in 1997 aan dat alle software van het bedrijf zou worden geschreven voor de nieuwe internetomgeving. Deze stap was gevaarlijk, omdat het risico liep klanten te vervreemden die niet bereid waren om zo ‘ n dramatische verandering aan te brengen in hun business software platforms. Ellison wilde ook de core business van het bedrijf veranderen. Vanwege het beperkte groeipotentieel in de traditionele databasemarkt van Oracle, keek Ellison naar internettoepassingen als de weg van de toekomst voor Oracle., Deze software werd gebruikt om de belangrijkste bedrijfsactiviteiten van een bedrijf uit te voeren, zoals sales, finance en customer relations management. De meeste softwarebedrijven richtten zich op het ontwikkelen van applicaties voor één vakgebied, een aanpak die bekend staat als “best of breed.”Ellison’ s ambitieuze strategie was om een volledig geïntegreerd ebusiness-pakket te ontwikkelen, waarvan hij geloofde dat het de industrie zou domineren zoals Microsoft Windows de wereld van besturingssystemen had gedomineerd.
Ellison lanceerde een enorme shake-up van Oracle met als doel het om te vormen tot een e-business., Deze interne herstructurering was bedoeld als reclame voor wat Oracle technology zou kunnen doen om de bedrijfsefficiëntie te verbeteren. Hoewel de strategie het bedrijf ongeveer $1 miljard heeft bespaard, had het ook een ernstige impact op het managementteam van Oracle. De e-business herstructurering gecentraliseerde controle in Ellison ‘ s handen, vaak ten koste van zijn senior executives. Lane, de chief operating officer die algemeen werd beschouwd als Ellison ‘ s tweede in commando en uiteindelijke opvolger, werd gedwongen uit het bedrijf te stappen.,
neergang
het vertrek van Lane in 2000 en van verscheidene andere leidinggevenden in de volgende jaren maakte analisten zich zorgen over de stabiliteit van Oracle. Er werd gevreesd dat Ellison ‘ s schijnbare onwil om de macht te delen met zijn uitvoerend team een managementvacuüm creëerde. Bovendien deden zich problemen voor met de in 2000 gelanceerde E-business suite. Het product was bedoeld om de dominantie van Oracle in de markt voor internettoepassingen vast te stellen, maar de software voldeed niet aan de verwachtingen die Ellison had gecreëerd en zijn strategie zag er wankel uit., Toen de ineenstorting van de dot-com-en telecommunicatie-industrie, de economische recessie, en de terroristische aanslagen van 11 September 2001, verminderde technologie-uitgaven. Als gevolg daarvan werd de groei van Oracle sterk ingeperkt. Ellison ‘ s persoonlijke fortuin daalde van $ 58 miljard in 2000 naar $ 18,7 miljard in 2004. In 2002, toen zijn leiderschap het meest nodig was, bracht Ellison maanden op een moment weg van het bedrijf, in plaats daarvan gericht op de America ‘ s Cup race in Auckland, Nieuw-Zeeland. Business analisten wezen op een dalende omzet – $10,9 miljard in 2001 naar $ 9,5 miljard in 2003-als een teken van een bedrijf in de problemen.,
Ellison bleef toegewijd aan zijn visie om Oracle ‘ s focus te verschuiven naar de internettoepassingen markt. Oracle veroorzaakte furor in de industrie in 2003 door het lanceren van een vijandige $7,7 miljoen bod voor de overname van de applicatie software bedrijf PeopleSoft. De CEO van PeopleSoft, Craig Conway, een voormalige werknemer van Oracle, beschuldigde Ellison van het proberen om zijn bedrijf te ruïneren. Anderen beweerden dat het bod gewoon een Ellison-truc was om aandacht te krijgen. Het Amerikaanse Ministerie van Justitie onderzocht de voorgenomen overname en diende een rechtszaak in om de deal te blokkeren omdat het concurrentieverstorend is., Het Ministerie van Justitie beweerde dat slechts drie bedrijven—PeopleSoft, SAP en Oracle—actief waren op deze markt en dat het samenvoegen van twee van de bedrijven de kans op concurrentie zou verminderen. In zijn verdediging beweerde Oracle dat de definitie van de markt door het Ministerie van Justitie te beperkt was en dat veel andere bedrijven verschillende soorten software produceerden en voldoende concurrentie konden bieden. Daarnaast wees Oracle op de waarschijnlijkheid dat Microsoft de markt zou betreden, wat mede de reden was dat Oracle wilde consolideren door PeopleSoft aan te schaffen.,vanaf 2004 bleven analisten twijfels uiten over Ellison ‘ s egocentrische managementstijl en over zijn betrokkenheid op lange termijn bij het bedrijf. Toen Ellison zijn 60ste verjaardag naderde, waren er suggesties dat hij Oracle zou verlaten om zijn interesse in de biotechnologische industrie na te streven. Medio 2004 bleef Ellison echter stevig genesteld in de rol van CEO, met de nadruk op de juridische strijd over het PeopleSoft-bod en de taak om het marktaandeel van Oracle in de internetapplicatie-software-industrie uit te breiden.,
zie ook de vermelding over Oracle Systems Corporation in International Directory of Company Histories.
sources for further information
Hamm, Steve, Jay Greene, and David Rocks,” Oracle: Why It ’s Cool Again,” BusinessWeek, May 8, 2000, pp. 114-122.”Larry Ups the Ante: Why Oracle Wants PeopleSoft,” The Economist, February 7, 2004, pp. 59-60.Serwer, Andy, Julia Boorstin, en Jessica Sung, “The Next Richest Man in the World,” Fortune, 13 November 2000, pp. 98-110.,Symonds, Matthew, Softwar: An Intimate Portrait of Larry Ellison and Oracle, New York: Simon and Schuster, 2003.Wilson, Mike, The Difference Between God and Larry Ellison: Inside Oracle Corporation, New York: Harper Business, 1997.
—Katrina Ford