administrerende direktør, Oracle Corporation
nationalitet: Amerikansk.født: 17. August 1944 i Ne.York, ne. York.
uddannelse: deltog University of Illinois, 1962-1964; deltog University of Chicago, 1964-1966.karriere: præcisionsinstrumenter, 1976-1977, vicepræsident, forskning og udvikling; Soft .areudviklingslaboratorier (Oracle Corporation), 1977–, administrerende direktør; Oracle Corporation, 1978-1996, præsident; 1990-1992, 1995-2004, formand.,priser: årets iværksætter, Harvard Business School, 1990; Science Applications International Corporation Information Technology Leadership A .ard, Smithsonian Institution, 1994.
adresse: Oracle Corporation, 500 Oracle Park .ay, Red .ood Shores, Californien 94065;http://www.oracle.com.
Law La .rence (Larry) Joseph Ellison blev betragtet som en af de mest visionære ledere inden for informationsteknologi. I 1977 grundlagde han sammen med to kolleger et firma, der skabte verdens første kommercielt levedygtige relationsdatabase., Denne teknologi revolutionerede den måde, virksomheder var i stand til at få adgang til og bruge data. På grund af Larry Ellison ‘ s drivkraft og konkurrencedygtige ånd dominerede Oracle-databaser til sidst markedet, og Oracle voksede til at blive det næststørste uafhængige soft .arevirksomhed i verden. Med en personlig formue anslået til 18, 7 milliarder dollars i 2004 blev Ellison en af verdens rigeste mennesker. Ellison bemærkelsesværdige fremsyn og vilje til at tage risici blev demonstreret i hans tidlige anerkendelse
af betydningen af internettet., Ellison interesser uden for soft .are forretning, såsom hans kærlighed til yacht racing og hans dybe interesse for japansk kultur, også tiltrukket en stor opmærksomhed fra nyhedsmedier. Hans overdådige livsstil bidrog til et billede af Ellison som en flamboyant og karismatisk personlighed.Ellison stod også overfor hård kritik for sin ledelsesstil. Hans arrogance og hensynsløshed til tider sætte virksomheden og hans personlige formue i fare og kørte mange talentfulde ledere ud af virksomheden. Oracle fik et ry for at have en hensynsløs og uetisk virksomhedskultur., Derudover blev Ellisons troværdighed ofte beskadiget af hans tendens til at overdrive Oracle ‘ s og dets produkters ydeevne. Mange observatører mente, at Ellison ‘s engagement i andre projekter, såsom Oracle America’ s Cup-kampagnen i 2002, var alvorlige distraktioner, der var skadelige for hans forretning. En af Amerikas mest kontroversielle virksomhedsledere, Ellison spændte stærke følelser-lige fra loyalitet og beundring til bitter had—fra dem, der arbejdede med ham.,
Tidligt liv
Ellison blev født i Ne.York til en enlig mor, der gav ham op til adoption til sin tante og onkel. Opvokset i Chicago i en jødisk familie i lavere middelklasse, Ellison havde et vanskeligt forhold til sin adoptivfar. Ellison citerede senere sin fars mangel på tro på sin søns evner som en vigtig faktor i hans eget ønske om anerkendelse og succes. Imidlertid, det drev og ambition, som Ellison skulle blive berygtet for, syntes ikke, før han var langt ind i voksen alder., Efter eksamen fra South Shore High School i 1962, Ellison indskrevet i kurser på University of Illinois, men forlod uden at fuldføre sin grad, da hans mor døde af kræft. Han indskrevet som en fysik og matematik major på University of Chicago, men igen venstre uden at opgradere. Ellison senere skylden hans manglende evne til at fuldføre sin college uddannelse på hans korte opmærksomhed span, mangel på disciplin, og manglende respekt for autoritet.Ellison ‘ s erfaring på college var værdifuld i en henseende. Som en del af et kursus i fysik lærte han sig computerprogrammering., Han begyndte at lave kontraktprogrammering og opdagede en arbejdskultur, der passede hans temperament og hans livsstil. I Soft .ar citerede Matthe.Symonds Ellison for at sige: “Min korte opmærksomhedsspænd virkede ikke imod mig, fordi jeg kunne få programmer skrevet meget hurtigt. Jeg endte med at tjene en hel del penge, og jeg måtte kun arbejde et par dage om ugen. Det var sjovt og nemt. Og ingen var interesseret i, om du var ph.d. fra MIT eller aldrig var færdig med gymnasiet.”I 1966 forlod Ellison Chicago og tog til Californien . I det meste af det næste årti flyttede Ellison fra firma til firma som programmør., Hans vigtigste motivation var at tjene penge nok til at finansiere vandreture og klatreture i Yosemite-dalen.
soft .areudviklingslaboratorier
i 1976 arbejdede Ellison for et lille firma kaldet Precision Instruments, der skiftede navn til ome.. Virksomheden arbejdede på et masselagringskoncept, og Ellison blev ansat som vicepræsident for forskning og udvikling. Hans erfaring hos ome.fik Ellison til at tro, at han kunne gøre et bedre stykke arbejde med at drive et teknologiselskab end de fleste af de ledere, han observerede omkring ham., Uafhængigheden af at være hans egen chef var også appellerer til Ellison s nonconformist temperament. Da Ome.havde brug for soft .are til projektet, Ellison overtalte to venner, Ed .ard A. Oates og Robert N. Miner, til at slutte sig til ham om at etablere et firma, der med succes kunne byde på kontrakten. I 1977 Soft .are Development Laboratories blev grundlagt med $2000, og Ellison, som arkitekt af ideen, havde majoritetsejerskab.
virksomheden blev udtænkt som en konsulentvirksomhed. Imidlertid besluttede de tre mænd snart at gå ind i den nye Soft .arevirksomhed i stedet., Efterhånden som computerhard .areteknologien udviklede sig, voksede efterspørgslen efter færdigpakkede soft .areprogrammer, der var klar til brug. De tre mænd havde brug for at udvikle et nyttigt program, der kunne sælges gentagne gange til forskellige virksomheder. Nøglen ville komme med det rigtige produkt.
relationsdatabaser
i 1970 offentliggjorde en IBM-forsker ved navn Edgar H. Codd et dokument om relationsdatabaser. Hans papir var meget teoretisk og ikke bredt forstået, men det udtænkt af en ny måde at organisere store mængder af data, så oplysningerne kunne tilgås nemt., Potentialet i Codds teori var enormt, fordi det betød, at virksomheder kunne styre og hente data på måder, der aldrig tidligere havde været mulige. Men med den nuværende teknologiske tilstand ville relationsdatabasen, som Codds model var kendt, være meget langsom. Det blev bredt accepteret, at ideen ikke havde nogen øjeblikkelig kommerciel levedygtighed. I midten af 1970 ‘ erne byggede IBM Research en prototype relationsdatabase og udviklede et specielt programmeringssprog kaldet s .l, hvilket muliggjorde lettere interaktion med databasen.,
af forskellige årsager var IBM langsom med at gå videre med de fremskridt, den havde gjort med databasen. Det var op til et ungt upstart-selskab med intet at tabe i vejen for omdømme eller markedsandel at tage teknologien og gøre den til et levedygtigt produkt. Ellison var en af mange der havde læst de papirer, der blev offentliggjort på IBM ‘ s arbejde med relationel database. Imidlertid, han var en af få villige til at risikere alt i at gøre en indsats for at producere verdens første kommercielt levedygtige relationsdatabase., I løbet af de næste to år ændrede Soft .areudviklingslaboratorier navn til Relational Soft .are Inc. og udviklet teknologien. Det amerikanske Central Intelligence Agency (CIA) havde været interesseret i begrebet relationelle databaser i flere år og gav virksomheden penge til at hjælpe med at gøre soft .aren klar til kommerciel udgivelse. Da Oracle version 2 blev lanceret til markedet i 1979, var CIA en af de første kunder sammen med flere andre offentlige efterretningsbureauer., Det lille firma havde snappet teknologien ud under IBMs næse og sat den første relationsdatabase, omend en, der ikke fungerede meget pålideligt, på markedet.
bygning af ORACLE
i 1983 med lanceringen af Oracle version 3 ændrede virksomheden sit navn til Oracle. Ved oprettelsen af sit firma udstillede Ellison den fanatiske beslutsomhed og aggression, der skulle gøre ham legendarisk i branchen. Hans opgave var ikke kun at få kunderne til at købe Oracle-databaser, men også at overbevise dem om, at relationelle databaser generelt var fremtidens måde., For at overvinde kundernes indledende forbehold, Ellison var forpligtet til at udøve alle sine overtalelsesevner for at fange og blænde sit publikum. Ifølge Symonds i Soft .ar beskrev Donald L. Lucas, en virksomhedsdirektør, Ellison som “som en åndelig leder, en evangelist for den relationelle databasemodel.”I de tidlige dage af virksomheden udviklede Ellison en af sine nøglekompetencer—hans evne til at kommunikere sin vision for fremtiden for informationsteknologi industrien til dem omkring ham.,
Helt fokuseret på at få markedsandel for produktet, Ellison blev berygtet for sine vildt overdrevne påstande om, hvad den software kunne gøre. I løbet om at få markedsandel, før rivaler i branchen kunne lancere deres egne versioner, var Ellison villig til at tage utrolige risici. De første versioner af Oracle var berygtede for deres upålidelige præstationer, og kunderne klagede over sene leverancer og brudte løfter. Men den aggressive salgsstrategi syntes at fungere. I 1986, en dag før Microsoft gjorde det, gik Oracle offentligt til $15 pr.,75 en aktie, en markedsværdi på $270 millioner. Ellison ‘ s 39 procentandel blev værdiansat til 93 millioner dollars. I 1987 Oracle havde en omsætning på $ 131 millioner, og Ellison forudsagde, at det ville blive det største soft .arevirksomhed i verden.
fast besluttet på at opretholde virksomhedens vækst udviklede Ellison et ry for at skubbe sine medarbejdere ekstremt hårdt. I 1985 erklærede han, at selskabet ville fordoble sine indtægter hvert år. I et par år syntes hans prale at gå i opfyldelse., Ironisk nok resulterede Ellisons arrogance og hensynsløshed, som delvis tegnede sig for virksomhedens succes, i forretningspraksis, der næsten førte til virksomhedens undergang. I 1988, der står over for intens konkurrence fra virksomheder med overlegne produkter, besluttede Ellison at frigive Oracle version 6, før den var blevet testet korrekt. De efterfølgende problemer var katastrofale for Oracles omdømme og dets troværdighed hos kunderne.
faldet i indtægterne som følge af problemerne med Version 6 blev forværret af Oracles aggressive salgsstyrke., Ansporet af kravene fra deres ambitiøse administrerende direktør var Oracle sales-people villige til at tilbyde næsten alt for at lukke en aftale, inklusive enorme rabatter, og solgte til virksomheder, der ikke havde penge til at betale. På grund af disse problemer såvel som et kaotisk regnskabssystem havde Oracle i 1990 mistet kontrollen over sin økonomi og været udsat for en alvorlig pengestrømskrise. I 1991 annoncerede Oracle tab fra det foregående år på næsten 36 millioner dollars, hvilket alvorligt påvirkede selskabets aktiekurs og næsten førte til dens død.,
løbetid
selv om mange af virksomhedens problemer kunne spores til Ellisons egne mangler som administrerende direktør, var det også tydeligt, at virksomhedens fremtid afhang af Ellisons visionære glans og drivkraft. Den iværksætterånd, der havde lanceret virksomheden og drevet den gennem de første år, skulle imidlertid tempereres med mere solid og professionel forretningspraksis. Jeffrey O. Henley og Raymond J. Lane blev bragt ind i virksomheden, tager på rollerne som chief financial officer og chief operating officer, henholdsvis., Ellison selv fokuserede og var mere opmærksom på detaljerne i at drive virksomheden på en professionel måde, aspekter, han tidligere havde ignoreret. Med den positive virkning af det nye ledelsesteam og lanceringen af et nyt produkt, Version 7, som var bedre end alt andet på markedet, var Oracle i stand til at vende tilbage til fortjeneste. I 1994 havde Oracle klart sejret over sine konkurrenter og dominerede databasemarkedet.,
Internetrevolutionen
På trods af sin succes var Oracle stadig en lille spiller i teknologibranchen og var langt fra at nå Ellison ‘ s mål om at være verdens største soft .arevirksomhed. Til hans ærgrelse Ellison var langt under den rigdom og indflydelse udøvet af Microsoft medstifter Gatesilliam Henry (Bill) Gates III. betydelig fremsyn og vision om Ellison ‘ s del var nødvendige for at drive Oracle i spidsen for branchen., I 1995, mens resten af verden blev blændet af lanceringen af Microsoft 95indo .s 95, forudsagde Ellison den eventuelle tilbagegang af den personlige computer, som var grundlaget for Microsofts computerkoncept. Selvom de fleste eksperter afviste Ellison ‘ s kommentarer som latterlige, kunne få have forudsagt den indvirkning, som stigningen af internettet ville have på informationsteknologisektoren.
fra midten af 1990 ‘ erne fokuserede Ellison sin forretningsstrategi på internettet. På grund af Ellison fremsyn Oracle var ideelt placeret til at drage fordel af dot-com boom., I modsætning hertil var Microsoft blandt andet langsom med at erkende betydningen af, hvad der fandt sted i erhvervslivet. Oracles kraftfulde databaser blev en vigtig platform for forretning på internettet, omdanne Oracle til en af Silicon Valley mest magtfulde virksomheder. I 2000 overhalede Ellison endda kort Gates som verdens rigeste person. Denne holdning blev hovedsageligt opnået gennem kraften fra Ellison ‘ s visionære ledelse. Som David J. Roux, en tidligere manager hos Oracle, forklarede Andy Serwer, Julia Boorstin, og Jessica Sungin af Formue, “han Er en fantastisk tekniker?, Nej, der er 100 fyre i Dalen så godt som han er. Er han en god manager? Nej, men han har været klog nok til at få dem. Hvad han er, er en stor leder. Hans store styrke er at få ekstraordinære medarbejdere til at gøre det umulige.”
trods succes Ellison dedikation til visionen om computing via internettet var en højrisiko-strategi for virksomheden. Ellison var overbevist om, at det gamle klient-server-paradigme for computing, hvorved soft .aren blev delt mellem den stationære personlige computer og servercomputeren, var en teknologisk blindgyde., Derfor meddelte han i 1997, at al virksomhedens soft .are ville blive skrevet til det nye internetmiljø. Dette skridt var farligt, fordi det risikerede at fremmedgøre kunder, der ikke var parate til at foretage en så dramatisk ændring af deres forretningssoft .areplatforme. Ellison ønskede også at ændre virksomhedens kerneforretning. På grund af det begrænsede vækstpotentiale i Oracles traditionelle databasemarked så Ellison til internetapplikationer som fremtidens måde for Oracle., Denne soft .are blev brugt til at udføre en virksomheds Store forretningsaktiviteter, såsom Salgs -, Finans-og kunderelationsstyring. De fleste soft .arevirksomheder fokuserede på at udvikle applikationer til et forretningsområde, en tilgang kendt som “bedst af racen.”Ellison’ s ambitiøse strategi var at udvikle en fuldstændig integreret ebusiness-pakke, som han troede ville dominere branchen, som Microsoft .indo .s havde domineret operativsystemernes verden.Ellison lancerede en massiv shake – up af Oracle med det formål at omdanne det til en e-forretning., Denne interne omstrukturering skulle tjene som en reklame for, hvad Oracle-teknologi kunne gøre for at forbedre forretningseffektiviteten. Mens strategien reddede virksomheden cirka 1 milliard dollars, havde den også en alvorlig indflydelse på managementteamet hos Oracle. E-business omstrukturering centraliseret kontrol i Ellison hænder, ofte på bekostning af hans ledende medarbejdere. Lane, den Chief operating officer, der generelt var blevet betragtet som Ellison næstkommanderende og eventuel efterfølger, blev tvunget ud af virksomheden.,
nedtur
afgang af Lane i 2000 og af flere andre ledere i de følgende år forlod analytikere bekymrede for stabiliteten af Oracle. Man frygtede, at Ellisons tilsyneladende uvillighed til at dele magt med sit udøvende team skabte et ledelsesvakuum. Derudover opstod der problemer med E-business-pakken, der blev lanceret i 2000. Produktet var beregnet til at etablere Oracles dominans på markedet for Internetapplikationssoft .are, men soft .aren faldt under de forventninger, Ellison havde skabt, og hans strategi så rystende ud., Så faldt sammenbruddet af dot-com-og telekommunikationsindustrien, økonomisk recession og terrorangrebene den 11. September 2001 teknologiudgifterne. Som et resultat blev Oracle ‘ s vækst alvorligt begrænset. Ellison ‘ s personlige formue faldt fra 58 milliarder dollars i 2000 til 18,7 milliarder dollars i 2004. I 2002, da hans ledelse var mest nødvendig, tilbragte Ellison måneder ad gangen væk fra virksomheden, fokuserede i stedet på America ‘ s Cup race i Auckland, ne..ealand. Forretningsanalytikere pegede på faldende indtægter—$10.9 milliarder i 2001 til $9.5 milliarder i 2003—som et tegn på et firma i problemer.,Ellison forblev dedikeret til sin vision om at skifte Oracles fokus på Internetapplikationsmarkedet. Oracle forårsagede en furor i branchen i 2003 ved at lancere et fjendtligt bud på 7, 7 millioner dollars for overtagelsen af applikationssoft .arevirksomheden PeopleSoft. Administrerende direktør for PeopleSoft, Craig con .ay, en tidligere Oracle-medarbejder, beskyldte Ellison for at forsøge at ødelægge sit firma. Andre hævdede, at budet bare var et andet Ellison-trick for at få opmærksomhed. Det amerikanske justitsministerium undersøgte den foreslåede overtagelse og indgav en retssag for at blokere aftalen for at være konkurrencebegrænsende., Justitsministeriet hævdede, at kun tre virksomheder—PeopleSoft, SAP og Oracle—opererede på dette marked, og at sammenlægning af to af virksomhederne ville reducere chancen for konkurrence. I sit forsvar hævdede Oracle, at Justitsministeriets definition af markedet var for snæver, og at mange andre virksomheder producerede forskellige typer soft .are og kunne give tilstrækkelig konkurrence. Derudover pegede Oracle på sandsynligheden for, at Microsoft kom ind på markedet, hvilket var en del af grunden til, at Oracle ønskede at konsolidere ved at købe PeopleSoft.,fra 2004 fortsatte analytikere med at udtrykke tvivl om Ellison ‘ s egocentriske ledelsesstil og om hans langsigtede engagement i virksomheden. Da Ellison nærmede sig sin 60-års fødselsdag, var der forslag om, at han måske ville forlade Oracle for at forfølge sin interesse for bioteknologiindustrien. I midten af 2004 forblev Ellison imidlertid fast forankret i rollen som administrerende direktør med fokus på den juridiske kamp om PeopleSoft-budet og opgaven med at udvide Oracles markedsandel inden for internetapplikationssoft .arebranchen.,
Se også post på Oracle Systems Corporation i International Directory of Company Histories.
kilder til yderligere information
Hamm, Steve, Jay Greene og David Rocks, “Oracle: Whyhy It ‘s Cool Again”, Businesseekeek, 8.maj 2000, s. 114-122.
“Larry Ups Ante: hvorfor Oracle ønsker PeopleSoft,” The Economist, februar 7, 2004, s.59-60.
ser Serer, Andy, Julia Boorstin og Jessica Sung,” den næste rigeste mand i verden”, Fortune, 13. November 2000, s. 98-110.,
Symonds, Matthew, Softwar: Et Intimt Portræt af Larry Ellison og Oracle, New York: Simon og Schuster, 2003.
Wilsonilson, Mike, forskellen mellem Gud og Larry Ellison: inde Oracle Corporation, ne.York: Harper Business, 1997.
—Katrina Ford